“所有以前我們賴以成功的因素，在存量時代來臨的那一刻，全部變成了阻礙我們進一步成功的問題。”
作者系某股份行信用卡中心資深從業者，本文僅代表作者個人觀點。
信用卡直銷渠道，從來沒有像現在這么困難，到了救亡圖存的地步。
從KTV到ICU，直銷渠道這次不是站在十字路口，而是如何保命和續命。
客觀講，春天不會到來，無需自我麻痹，信用卡直銷進入了歷史的「垃圾時間」，要么衰亡，要么轉型。
從2010年到2020年，是信用卡直銷的光輝歲月。
在信用卡還是紙質申請的年代，業務團隊的申請表是用麻袋裝，用三輪車拉。從全國各地向總部審批中心寄送的包裹不計其數，熱火朝天，欣欣向榮；偶爾出現一次丟包，單位上下都特別緊張。審批中心的紅外線掃碼槍，從早到晚，“嘀嘀”地沒有停過。出現堆件、壓件，經常還要加班加點地處理。各家信用卡中心，要租用專門的大倉庫，來保存這些申請表檔案。
城市各家KTV里，經常會有信用卡直銷隊伍慶功的嘶吼。那個時候，大家是真高興，有活兒干，有錢拿，對未來有信心，一切都朝氣蓬勃。
2019年之前，年薪100萬的信用卡直銷主任，大有人在。買奔馳、寶馬、奧迪（BBA三件套），是基本操作。我記得，南寧有個業務主任，姓劉，年薪最高150萬，被當作全國標桿，激勵大家奮勇爭先，創造更多的收入神話。
以直銷為主的幾家卡中心，高峰時期，隊伍人數超過10,000人。這么龐大的隊伍，招聘、入職、培訓、追業績、核算工資、隊伍管理、禮品采購、點位合作、離職、仲裁……，需要更多的人圍繞這條產業鏈服務，人山人海，解決很多就業問題。
在深圳，光是各家信用卡離職員工的仲裁案件，就是一條小產業鏈，有專門的律所和律師承接，來來回回就那幾個代理律師。
一萬人，每人一個月辦30張卡，一年下來就是360萬新客戶。在跑馬圈地的年代，一家卡中心一年獲客幾百萬、上千萬，并不是新聞。
干慢了，跑不過同業，組織都不會同意。
“在趨勢面前，個人的努力不值一提”，所有的熱鬧和喧囂，都有底層邏輯，都與大勢相關。
人口紅利。
信用卡行業，和很多行業一樣，趕上了中國30年嬰兒潮。從1961年到1990年這30年，是中國出生人口最多的三十年，平均每年出生人口超過2,000萬，個別年頭超過3,000萬。
下面這張圖，我反復呈現過幾次。1961~1990階段出生的人，在2010年是20~50歲，正好是信用卡發卡的主力人群。沒有這一大波適齡人口，何來每年上千萬、過億的發卡量，也就不可能有信用卡的黃金十年。
經濟增長。
毫無疑問，40年改革開放是人類歷史的一個奇跡。信用卡的爆發增長，也是這波奇跡助推的結果。試問，你如何在農耕時代向別人發行一張信用卡？
關于奇跡這個事兒，因為我們大部分人身在其中，反而對此缺乏覺知。
著名歷史學家安格斯?麥迪森對全球各個文明的經濟學研究發現，世界人均財富在長達2000年左右的時間里，是沒有明顯提高的。
吳軍老師在《脈絡》里講到，西漢末年，中國人均GDP大約為450美元，在隨后2,000年里，這個數字基本沒有太大變化。
在1979年改革開放前，中國人均GDP也不過800多美元，比兩千多年前沒有多大提升。但是，2020年中國人均GDP首次突破1萬美元，正式進入萬元美金社會。短短40年，經濟增長了10多倍，干了幾千年都做不到的事。
幾億“嬰兒潮”，乘著改革開放的春風，慢慢長大，慢慢變富，在工業化和城市化的過程中，成為了有消費能力、有征信記錄、有穩定收入來源的城鎮人口；也成為了信用卡騰飛最堅實的基礎。
這其中，不得不提房地產帶動的財富效應，這和信用卡行業增長高度相關。
房地產是經濟周期之母，帶動了上下游千行萬業的飛速發展。人們的工資每年都往上加，生產率每年都有大幅提升，帶動全社會信貸規模、資金價格（利率）不斷上升，投資機會和回報都不錯。
對信用卡行業最直接的影響，就是很多持卡人敢于消費，也敢于從各大銀行借錢，“違規”用于更高的投資回報，如炒房、炒股、買入P2P產品。很多人愿意辦卡，甚至愿意辦年費卡，看重的就是銀行的授信額度，并不是你的產品或銷售有多好。
所以，這個階段，獲客容易，獲客成本低，業績容易，賺錢容易，打爆點搞開門紅也管用。
經濟上行周期，投資回報率高，人們收入高，現金流充裕，帶動信用卡行業高利差、高營收、低風險、高低潤（“三高一低”）。對于管理層來講，最佳的競爭策略，就是跑馬圈地，拉人頭。
業績治百病，每一個新客戶，都意味著資產余額、營業收入、稅前利潤的快速增長。
空白市場和技術基建。
行業的輝煌，還得益于從0到1的空白市場和技術進步。
跑一圈馬，就能圈一塊地，這種不用太高技術含量的工作，大家都愿意干，都搶著干。我2002年進入大學，第一張卡是招商信用卡，拿到卡的時候，居然有一種莫名其妙的優越感和身份認同。央行數據顯示，2006年，中國信用卡累計發卡量僅有4,958萬，滲透率很低。在這樣的空白市場，扔一個石頭，就能濺起一大朵浪花。
任何行業的進步，都是技術推動的。2002年3月，中國銀聯于上海成立，實現了銀行卡在全國范圍內跨行信息交換、聯網通用，為各家銀行信用卡交易清算奠定了基礎。2004年，中國人民銀行建成全國集中統一的個人信用信息基礎數據庫，并向各家銀行開放數據接口。2010年iPhone4發布智能機，支付寶推出“快捷支付”。各大銀行不斷持續優化信用卡審批流程，實施無紙化線上申請，分步式審批，實時審批（“秒批”）技術。
所有這些卡行業脖子的技術進步，對行業的發展，是決定性的。
人的努力。
上述三個基礎紅利，決定了行業上行周期的幾個顯著特征：
1、一定程度的甲方市場：獲客容易，獲客成本低，能賣年費卡。
2、滲透率不高，賬單厚，賬單集中，高活躍，高消費。
3、經營粗放，高舉高打，以銷售驅動貸款、營收、利潤增長。
4、低風險，行業有空間容納人海戰術，人力成本。
在趨勢之上，臨門一腳，才是全體從業人員的不懈努力。也只有在趨勢之上，人的努力才容易被看見，被放大。所有為信用卡行業承前啟后付出過辛勞的人，都值得被記得，被尊重。
但是，在業績面前，我們應該清醒地認識到，趨勢遠大于個人的努力。不要把所有因趨勢加持的成功，都盲目地歸功于自己的聰明才智；也不要把所有的不如意，都歸責于自己的“江郎才盡”。
在趨勢面前，人只是最后一環。
從勞苦功高到英雄遲暮，如何看待信用卡直銷行業變遷？
除了不舍、不甘、懷舊、抱怨、情緒，有沒有一種視角，可以理性地看待行業如何走到了今天。
“收入-成本=利潤”，是人人都懂的萬能公式。大部分企業的倒閉，最終都因為無法再創造價值。
直銷渠道的價值公式。
直銷渠道也一樣，有自己的商業模式和價值模型。今天我們用銷售渠道價值公式，來解析所有底層問題：
渠道客戶終身價值=客戶貸款余額x資產利潤率（ROA）x客戶存續期-獲客全成本
（1）“收入”=貸款余額x資產利潤率x客戶存續期，此處不考慮時間價值，即把未來每年的收入折現。很明顯，賬單越厚，收益率越高，客戶流失越慢，“收入”就越高。
（2）“成本”即“獲客全成本”，即銀行為獲取一個客戶支付的代價，主要包含支付給銷售人員傭金提成，加社保、最低工資等固定成本。
舉個例子，2019年之前行情好的時候，一個直銷渠道客戶平均貸款余額（賬單厚度）是1.5萬元，資產利潤率2%，一個客戶獲客成本400元，平均存續期8年。這個客戶為銀行創造的終身收入=15,000 x 2%x 8=2,400元，利潤=2400-400=2,050元。意味著，每新增一個客戶，為銀行帶來總收入2,400元，總利潤2,000元。
所以，拉人頭，大干快上，一定是最主要的競爭策略。
而且，一個客戶的回本周期也不長（雖然比其他行業長），大約是1年半（18個月）。用350成本?每年收入15000 x 2%=14個月，加上幾個月培育期，差不多就是18個月。
但是現在，所有的因子，都變差了。
2023-2024年，我們看到直銷渠道新客戶的貸款余額不到2,000元，風險升高導致資產利潤率不足1%（有的甚至虧損），注銷率高導致客戶存續期縮短到6年，獲客難導致獲客成本升高到1,000元/活躍戶（不要覺得夸張，即使按400元成本計算，三個月后3個客戶剩1個，最后這個客戶的獲客成本是1,200元）。
2,000 x 1%x 6-1,000=-880元。即便把1,000，換成400，也還虧280元。
這個賬，沒法算了。一個新客戶，終身虧損，永遠無法回本。獲客越多，虧得越厲害。
虧損，如同一個人生重病住ICU，是所有商業難以為繼的根本。
從KTV到ICU，誰的錯？
直銷渠道的商業模式沒有變化，但行業生態變了。為什么現在一個新客戶，消費只有原來的八分之一？為什么資產利潤率下降了？為什么客戶流失加快了？為什么獲客成本增加了？
因為，行業從增量市場走向了存量競爭，甚至是縮量競爭。這不是你的錯，甚至不是公司的錯，這是行業的自然規律。行業老了。
紅利窗口期：從增量到存量，再到縮量。
回憶一下我們身邊的行業或者產業，千團大戰、共享單車、打車軟件、智能手機、電商購物、P2P、虛擬貨幣、醫美、社交軟件、滴滴司機、外賣平臺等，都是從風口開始，到無數的參與方和資本蜂擁而至，再到價格大戰和成本競爭，再到供給過剩和行業洗牌，最后只剩下少數玩家，獲得社會平均回報率。
信用卡行業，從1.3億活卡量到7.5億，只用了10年時間（2010年~2019年）。2019年，行業跑馬圈地結束，也意味著拐點來臨，所有以前的生意邏輯全變了。
當一個客戶從持有1張信用卡，到持有3張信用卡的時候，銀行和客戶的甲乙方關系就對調了。以前，客戶需要額度，你給他賣個收年費的卡，他都愿意；今天，客戶能從很多張信用卡做選擇，支付端動動手指就能輕易拋棄一家銀行。
客戶還是那個客戶，總消費水平沒有提高，但多家銀行瓜分他的賬單，自然每家銀行看到的貸款余額就少了，成倍的少。
勸說一個沒有需求的多卡客戶再辦一張卡，銷售的難度自然就加大了，你的禮品要升級，投入要增加。但是，你所謂的新客戶，實際是全行業的老客戶，他原本就不富裕的消費能力，又多了一家銀行來瓜分，賬單進一步變薄。而且，由于他有很多選擇，他變得沒有那么活躍和忠誠。有的客戶，拿了辦卡禮品，轉頭就注銷。那些還很活躍的客戶，不見得全是好客戶，在當下還特別需要錢的客戶，風險也不低。
今天，我們看到新客戶消費下降、不活躍、注銷率高、利差收窄、風險高、獲客即虧損，是全行業的問題，不是哪一家銀行的問題，更不僅僅是隊伍的問題。所有以前我們賴以成功的因素，在存量時代來臨的那一刻，全部變成了阻礙我們進一步成功的問題，禍福相依。
兩年前，我們說行業進入了存量時代。今天看來，全行業進入了縮量時代。
隊伍，成了最大的成本。
直銷渠道曾經養活的數以十萬計的銷售隊伍，現在成了最大的難題。因為渠道賴以存在的商業邏輯被動搖了，所以隊伍存在的必要性也受到極大的挑戰。企業不是做慈善，是要賺錢的，因為商業才是最大的慈善。
我們看到，很多卡中心的直銷隊伍開始了收縮，有的從10,000人壓縮到2,000人。這個過程，是非常痛苦的。每一個人，背后可能是兩個人或者一個家庭。
但是，渠道不賺錢，隊伍無法創造價值，人工成本就會顯得比較刺眼。管理層不斷管控獲客成本，調整傭金政策，同時增加對獲客質量的要求；隊伍雖然很努力，自掏腰包拉新客，但客戶仍然不用卡，拿了禮品注銷卡。
客戶不買賬，單位和員工不開心，誰都難受。這是當下直銷生態的寫照。
全國直銷是一家：從POS機到聯合展業，從拉桿箱到自行車。
賣POS機、聯合展業，是信用卡直銷行業的灰色地帶，屢禁不止。在好的光景，客戶有資金（套現）需求，直銷業務員在一線離客戶最近，辦卡的同時，順便賣個POS機給客戶，這個POS機產生的交易，還能從背后支付公司拿到一定比例的提成。因為有利可圖，所以屢禁不止。
聯合展業，為行業管理者們所詬病，但解決辦法不多。在行業的最前線，全國直銷是一家，一線業務員強大的求生欲望，使得大家“抱團取暖”。因為獲客越來越難，各家銀行業務員“相互幫襯”，“換單”是家常便飯。為了節約駐點費用，不同銀行隊伍“眾籌”去盤一個商場、地鐵口、加油站，這樣可以分攤成本。
這兩年獲客更難，部分地區出現了多家信用卡“眾籌禮品”的現狀。一個客戶同時辦理3-6家銀行信用卡，可以拿走一輛山地自行車，甚至是一輛電動車。客戶越來越難撬動，“胃口”越來越大；隊伍成本越來越高，單靠一家的獲客費用無法讓客戶心動。這一切的背后，是樸素的成本分攤，和求生本能。
這同時也是一種惡性循環，“一魚多吃”的眾籌模式，客戶從進來那一刻就注定了后續活躍、賬單、風險的低質表現，客觀上會加速渠道走向衰亡。每個角色，都是有意無意的推手。
所謂的“線上獲客”（簡稱“CPS”，cost per sale），其實是另一個直銷影子部隊。
前幾年在行業盛行的線上獲客，實際也是行業發展、KPI驅動下的另一種奇怪現象。
表面上，銀行是和一家網絡科技公司簽約，通過線上引流獲客。實際上，那只是一個殼，這些平臺背后是成千上萬的“靈活用工”隊伍。
相較于銀行，他們有幾個優勢：一是地面部隊來源于各個城市的“靈活用工”，省去較多的管理成本；二是隊伍靈活，可以在不同城市來回切換，比自建直銷隊伍快很多。
他們的慣常打法是進軍新開業城市，哪里有新開業的城市，哪里就是他們的主陣地，因為業績來得快。很多時候，銀行自己的直銷隊伍還沒開干，當地的客戶就被平臺一掃而空。以至于很多聰明的當地一把手，開業之前向總部舉手關閉屬地網絡渠道。
這些外部平臺，也很擅長“挾天子以令諸侯”。他們吃準各家銀行管理層做業績的急迫心情，便手握流量在各家銀行周旋切換，價高者得，客觀上驅使行業“軍備競賽”，成本越來越高。
當然，這些渠道進來的客戶質量，可想而知，不會比直銷更好。這些平臺的生存空間，主要是“靈活用工”省去的固定成本（社保和最低工資等），對比銀行自養隊伍，在成本上的優勢。
實際上，對于一家銀行而言，CPS和其他渠道在產能上是零和博弈。CPS所到的城市，擠壓了當地直銷隊伍的產能。由于平臺計件提成高于直銷渠道，以及傭金日結的便利性，甚至出現銀行直銷隊伍直接在平臺注冊賬號，把流量往平臺引。這種產能轉移，反而增加了銀行的成本。直銷隊伍拿著銀行的固定成本，把業績掛在外部平臺，拿更高的傭金提成。
信用卡直銷渠道，終將走向拐點。所有這些變遷，都有時代、行業、經濟成本的大背景。
隨著信用卡行業從存量走向縮量，成本管控日趨嚴格，所有這些現象會逐漸失去空間，不打招呼地消失在時代的浪潮之中。
好戰略與壞戰略：縮量時代的“紅后效應”
我們不確定，信用卡直銷渠道是否進入了“歷史的垃圾時間”；但我們可以比較肯定的是，像過去隨便努力一下就可以有立竿見影出業績的時代已經確定性地過去。
今天包括信用卡在內的很多行業的處境，呈現一種“紅后效應”（Red queen effect）：在縮量的大背景下，大多數人只有拼命奔跑，才能停在原地，或者說倒退得比別人慢。
我們對好戰略的理解，不應該再是保證你“大獲全勝”、“業績倍增”，而是在現有條件下獲得最好的結果。行業管理者應該放棄繁榮時期“人定勝天”、“大干快上”的積極策略，而應該順勢而為，實事求是地提供一個行之有效的務實策略。
放棄銷售情結和規模情結，放棄靠發卡傭金養活隊伍的模式，健康收縮，降本增效，注重經營結果……，可能是這個階段的好戰略。
在價值公式里找到創造價值的路徑。
渠道客戶終身價值=客戶貸款余額x資產利潤率（ROA）x客戶存續期-獲客全成本
今天渠道面臨生存危機的根源，在于行業高滲透率下全新客戶難找，成本很高；通過聯合展業這種“自殺式”方式進來的客戶不活躍，賬單很薄，注銷率高；以發卡傭金養活隊伍的模式難以為繼。
解題思路包括以下5種：去下沉市場獲客獲貸；去新興市場找全新客戶；賣權益賣年費卡；轉型存量經營；降本增效。
1、去下沉市場獲客獲貸
基于獲客即虧損的行業現狀，和發卡傭金無法養活隊伍，直銷隊伍的第一個轉型，便是去下沉市場獲客獲貸。在獲客的同時，向客戶推薦貸款，極大提升一個新客戶對銀行的價值貢獻，也就提升了隊伍存在的必要性和正當性。
很多銀行零售條線正在推進的“零貸合并”，就是這個思路。將原本獨立的信用卡部門，并入零售貸款模塊，由一個領導對全部零售貸款（信用卡貸款+消費貸款+住房貸款）整體負責。原信用卡隊伍，則并入零售條線，從原來只辦信用卡，到現在獲客同時推薦貸款。
為什么要去下沉市場？
一方面，行業有成功案例。我們看到有幾個機構，在下沉市場深耕小微貸款，各自都能做到1,000億規模，風險可控，能養活隊伍1,000人左右隊伍。
另一方面，只有去下沉市場，才能投放較高利率的貸款，才有空間養活一支隊伍；畢竟線下隊伍模式重，成本高。
第三，低利率區間競爭白熱化，機會較少。3-7%利率區間的信用類貸款，國有行和股份行供給充分，競爭激烈，新增機會渺茫；8-13%區間的中風險貸款，線上競爭也激烈，微粒貸、寧來花等利用場景、數據、線上等優勢構建了一定的壁壘。
因此，留給信用卡直銷隊伍的轉型機會，可能也只有下沉市場了。此外，當前城市中產收入減少、消費降級，背負的房貸使其個人資產負債進一步失衡，“工薪階層”可能已經不是銀行風控曾經青睞的“優質客戶”，相當一部分是共債客戶。這使得“農村包圍城市”的信貸策略，有一定可行性。
當然，用人海戰術做下沉市場，也并不容易。需要特別做好兩件事：
一是風險控制。
下沉市場，要求風控從辦公室走到田間地頭，結合一線實際制定風控政策。比如，我們選擇的市場是熟人社會還是陌生人社會，芝麻分在縣域市場是否有效，如何采集小微商戶的資金流、經營信息，如何確定利率定價和額度區間，線上催收還是線下催收，自營隊伍去中介化管理等等。
傳統的信用卡風控模型，不一定完全適配下沉市場。不到一線實地調研和考察，風險控制也是紙上談兵，不接地氣。
二是隊伍經濟賬。
一個人一個月放貸多少，才能養活自己，這個賬也必須算清楚。比如，平均貸款利率15%，風險成本6%，資金成本3%，運營成本2%，那么毛利潤空間4%。如果其中1.5%作為養活隊伍的全成本，每個業務員稅前年收入24萬（含社保），那么每個人的平均放貸余額應該為24萬?1.5%=1,600萬，全年需要放款3200萬（從1月到12月，放款從0到1逐漸累加），每個月放款250萬以上（3200?12≈267萬）。
以上是個簡單的隊伍成本計算模型。依靠地面部隊推廣的貸款模式，必須根據產品財務模型把賬算清楚，才具有規模性推廣復制的可行性。
2、去新興市場找全新客戶
對于信用卡行業而言，還存在“千萬新人和億萬老人”的全新市場。千萬新人，就是2000年以后出生的00后新人，每年超過1,000萬。這批人，剛進入社會，未持有信用卡，是行業必爭之地。此前，有很多銀行從校園開始，用4年的時間陪伴他們成長，并在畢業后給他們配備一張信用卡。這種模式，投入成本大，培育周期長，真正的效果不得而知。有時，這批學生大學畢業后，被一些銀行以工資代發方式搶走。
但是，無論如何，對這千萬新人的搶奪，是各家銀行卡中心的必爭之地。留給信用卡的新人空間，不多了。
隨著平均壽命的增加，以及人口老齡化的到來，50-60歲的活力老人，也可能是信用卡行業的目標客群，也是對養老金融大文章的踐行。一方面，這批人出生于1960年以后的嬰兒潮，人群龐大，人口過億；另一方面，他們是伴隨改革開放成長起來的富裕人群，有強大的消費能力。
我們看到，有一些卡中心已經率先做出有益嘗試。比如，上海銀行發行的樂齡主題銀聯信用卡，為老人提供社區食堂支付優惠；交通銀行推出魔都長者白金卡，圍繞公共出行、就醫付費、餐飲超市等場景，深耕銀發客群。
3、賣權益賣年費卡
直銷隊伍需要轉型的深刻原因，在于新客戶收入貢獻低，獲客成本高，導致獲客即虧損。賣權益賣年費卡，就是針對新客貢獻低的解決方案。
我們需要清醒的認識到，過去10年賣年費卡的“成功”經驗，不可以直接遷移到當下。因為，客戶在過去愿意承擔年費，并非是因為我們的權益有多好，而是看中了銀行給的授信額度，即“虛權益實額度”。
在信貸供給過剩和消費降級的大背景下，一張年費卡只有真正的硬核權益，才有可能賣得出去。新周期的消費者對權益更挑剔，對付費更敏感。這是縮量時代，客戶對信用卡玩家提出的新挑戰。
畢竟，銀行的核心競爭力，并不在向客戶提供商品和生活服務。機酒商旅服務，銀行能比攜程、飛豬更有性價比嗎？外賣生活服務，銀行會比美團、餓了么更有優勢嗎？
銀行只有結合自身的資源稟賦，推出差異化的特色服務，才能贏得客戶贏得市場。比如，平安銀行大白金信用卡，結合集團保險資源稟賦，針對商旅人士，提供航班延誤保障。只要航班延誤2小時以上（不論起飛、到達），即可獲得2000元或全價機票（兩者孰低）的賠付，全年共12次，申請流程非常便捷。再如，農業銀行信用卡，向持卡人提供三甲醫院掛號服務，很好解決客戶看病就醫痛點。
4、轉型存量經營
一個老客戶的貢獻，是一個新客戶的十倍。在“獲客難獲客貴”的現狀下，隊伍生存的另一個方向，便是轉型存量經營，盡可能多的留住老客戶。
包括幾個方面：
一是，存客到期延續。直銷隊伍，對于卡片到期客戶的外呼提醒，提升續期率；對于證件到期客戶，外呼提醒客戶更新證件，減少因證件過期導致客戶被動流失。這些，是對現有存客延續流程的有益補充，把老客戶留在自己銀行，發揮隊伍自身價值。
二是，潛客促動提升。通過銀行大數據能力，給現存客戶提供更有性價比的個性化服務和權益，增加客戶持有產品數量，提升單個客戶價值貢獻和黏性。基于現有客戶的深度挖掘，并通過線上渠道和線下隊伍（直銷）觸達客戶，是各家銀行需快速補齊的基本功。
三是，客戶流失挽留。對注銷客戶回溯渠道來源，并分發到直銷隊伍，利用隊伍與客戶的最后一公里“交情”，提升直銷客戶的挽留比率。
總之，想盡一切辦法，為自己找業務做，找價值貢獻，顆粒歸倉，救亡圖存。
5、降本增效
順應趨勢，健康收縮，本身是一種戰略。
這里必須回答一個艱難的問題，對于任何一家企業而言，是先保隊伍還是先救業務？理性而言，皮之不存，毛將焉附。所有隊伍存在的前提，是業務線還賺錢。如果企業、業務都沒辦法盈利，隊伍便成了一種耗散資源的絕對成本負擔，也將持續導致組織失血，直到最后一刻。
沒有永恒的行業，也沒有永恒的企業。美國1950-2009年近60年所有28,853家上市公司，每隔10.5年消失一半（半衰期），絕大部分公司終將停止增長并消亡。
與時遷移，應物變化。
增長的神話落下帷幕，直銷渠道的消退與轉型，是行業發展的必經階段，也是業務發展的必然規律。每個人都需要坦然面對和接受。
一鯨落而萬物生，正如“死亡是一個人對社會的最后一次貢獻”一樣，一個行業或企業的消亡，也是它對社會做的最后一次貢獻，因為它釋放了資源。
尊重規律，平靜應對，坦然接受，保持樂觀。
電影《大逃殺》有句臺詞，特別適合用來結束今天的文章：
“不管有沒有出路，我總會在世界上的某個角落繼續奮戰”。
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