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2023年，是信用卡行業過去十年最難的一年。獲客、消費、貸款等規模指標下跌，風險上升、損益惡化，客戶投訴面臨較大挑戰。

經歷了二十年的茁壯成長，信用卡行業第一次站在了十字路口，我們應該有勇氣承認并有智慧面對。在更復雜的環境里，我們既要埋頭拉車，又要抬頭看路。

一家企業、一個行業、一個國家，甚至整個世界，都存在周期。信用卡行業同樣具有強烈的周期屬性。如果沒有2020—2023年的身歷其境，我們恐怕對信用卡的周期缺乏真實感受。

今天，筆者嘗試從“周期”視角分享信用卡黃金十年的發展邏輯，與大家一起穿越迷霧，探尋新十年的突圍路徑。

一、風口之上：信用卡黃金十年的周期邏輯

2010—2020年，是信用卡行業最輝煌的十年，全行業活卡量從1.32億張升至7.5億張，體量翻了近6倍。

行業的爆發式增長，有從業者們的共同努力，更有我們看不見的趨勢加持。

信用卡黃金十年的三大底層趨勢，筆者在《中國信用卡》2023年第11期發表的《“被倒逼”的信用卡存量經營》一文中有所論述。這里劃重點如下：

一是中國經濟的基本盤。改革開放40年經濟增長，推動我國完成工業化歷程，大幅提升了城市化率，并于2019年實現人均GDP突破1萬美元，進入“萬元美金社會”。這是中國信用卡黃金十年的經濟基本盤，人們有信用，有增長的收入，有消費能力。

二是中國的人口紅利。1962—1990年嬰兒潮時期出生的巨量人口，在黃金十年中正值20歲～50歲，他們在改革開放期間完成了財富積累，為信用卡的增長提供了堅實的人口基礎。

三是空白的信用卡市場。彼時信用卡行業還處在萌芽期，市場滲透率很低。

如果還有第四點，那就是相對較高的利差周期。上行周期，各行各業生產率不斷提升，當實體、投資有著較高的回報率時，信貸資金的價格自然水漲船高。信貸規模不斷上升，助推經濟持續增長，使得信用卡循環和分期價格在18%這一水平保持了較長時間，并成為黃金十年營收利潤增長的利器。

二、周期降臨：信用卡未來十年的三大挑戰

不知歷史者，無以知未來。洞見過去，是為了更好預見將來。對信用卡行業而言，過去賴以成功的幾大基礎，隨著周期的更迭，在未來十年很有可能調頭成為行業發展的“三座大山”。

1. 增長收斂

全世界大多數經濟體存在一個顯而易見的規律：從農業社會向工業社會過渡時期，經濟增長最快；從工業化向城市化轉型時期，經濟增長較快，但增速有所下降；完成城市化、成為較為發達的經濟體后，GDP的增長則會失速，長期保持低增長狀態。英國及歐洲其他國家、日本概不例外，這和一個自然人的生長發育過程類似。

經濟學中有一個專門的概念用以解釋這種現象——“增長收斂”。一個國家或一個經濟體早期經濟增長時期的資本收益率很高，但隨著資本不斷涌入和經濟不斷增長，市場逐漸趨于飽和，邊際收益減小，增長就會逐漸收斂。這種體量越大、邊際收益越小、增長就越慢的趨勢，就是“增長收斂”。

如今，中國經濟發展進入新常態，對于信用卡行業而言，有以下幾方面影響：

一是客戶的消費能力和消費意愿可能“雙減”。這似乎已經體現在了“消費金額”“應收賬款”等指標上。消費市場沒有迎來“報復式反彈”，反而可能是消費降級或者K型分化。根據國家文化和旅游部公布的數據，2023年“五一”假期，全國共接待游客2.74億人次，比2019年疫情前的1.95億人次大幅增加，但旅客的“人均旅游消費”為108元/天，相比2019年的151元/天大幅下降。

二是部分客戶的還款能力下降，引發風險暴露。行業在高速發展過程中，難免大水漫灌、泥沙俱下，引進了一部分低質客戶。這部分客戶在經濟波動期間沒有穩定的收入來源，還款能力較大幅度下降，出現了部分壞賬。

三是借貸需求萎縮。在經濟增速放緩的背景下，人們往往信心不足，既不消費，也不借貸，在部分客戶身上出現了“資產負債表衰退”現象。這在連連下跌的社會融資規模數據以及各家卡中心分期成交的數據中比較清楚地體現出來。

2. 人口紅海：信用卡不可逆地進入存量時代

我們所說的“存量時代”是什么意思？

一是信用卡人口飽和。在存量到達紅海的同時，每年可發卡的人口增量也在減少，形不成對存量有改變力的結構化增量。

二是可發卡的新生代人口數量每年減少。1990年后，出生人口整體呈下降趨勢。據統計，“00后”出生人口1.64億，相比“90后”2.1億的人口數量下降了約22%。2000年出生的人如今剛好是信用卡青睞的年輕客群，然而年輕客群的數量正在逐年下降。2022年的情況更為嚴峻，當年出生人口956萬，首次跌破千萬，比1992年的1980萬下降了約52%，隔代減半，也就是說，20年后信用卡的可發卡人口可能還會下降一半。“不可逆”指的就是這一趨勢。

關于人口與信用卡的關系，筆者后續會作為另一個話題進行討論。

3. 低利率化導致利差收窄，資產收益率下降

利率高低，與生產率、社會平均利潤率、資金供需高度相關。當經濟體生產率進入新常態后，生產率、企業利潤率、資金需求放緩，信貸價格也會隨之下降，這是歐洲國家及日本等經濟體的前車之鑒。這一規律在信用卡行業也不例外。

當前信用卡面臨的情況是，信貸供給充分但需求不足，各家行針對分期產品不同程度地降價打折；同時，存款端市場化的競爭導致資金成本升高，利差不斷收窄，經營難度加大。

借助“周期思維”，我們看到了過去成功的原因，也洞見到未來必須面對的新常態。

三、新十年：我們如何突圍？

認清現實后，我們如何面對？

1. 主動收縮，總成本領先

上行周期做規模，下行周期重結果。如果我們確認行業進入新常態，那對應的策略必然是更加注重經營的終極結果，即利潤。

信用卡本是薄利行業，資產凈收益率僅有1%左右，一不小心就會在下行道路上被風險蠶食，2023年已經出現了幾家信用卡中心虧損的情況，值得我們警醒。

根據競爭戰略之父邁克爾?波特的總結，進入低速增長或萎縮市場的行業，有三條最基本的競爭戰略可以選擇：一是總成本領先，二是差異化，三是聚焦。

而總成本領先，對于中國信用卡行業，顯得尤為迫切。

隨著規模指標下跌、風險指標上升，信用卡盈利空間被進一步擠壓，隨時可能跌破盈虧平衡線。在同質化嚴重的大前提下，各家信用卡中心無法通過提升定價實現競爭獲利，相反低價很有可能才是突圍之路，而低價的前提是低成本。

因此，總成本領先將不得不成為我們的競爭戰略。

主動收縮、砍掉不賺錢的業務線、調整過去以規模驅動的業務模式、優化人力、降本增效，也將是各家機構不得不采取的生存策略，一切為了“總成本領先”。針對總成本領先戰略，筆者有三點建議：

一是內化“損益觀”，一竿子插到底。新時期，信用卡業務比“體質”不比“體重”，需要平衡規模與效益，在關注銷售業績的同時，也要關注成本與風險。顆粒歸倉，任何一個新業務、新項目、新渠道，都要算經濟賬、算投產比。

二是主動收縮。下行周期風險集中爆發于高風險客群，這部分是信用卡需要主動收縮的業務。同時，對于不賺錢的產品線、業務線、分支機構，也需要進行收縮和整合，確保資源得到有效配置。

三是降本增效。基于對新常態周期的預期，降本增效可能是信用卡機構的一項長期策略。通過對照資產負債表、利潤表，找到增收降本的關鍵因子，不斷優化“人效”“錢效”，甚至“坪效”。

市場開始萎縮，也是行業開始集中的時候。一部分行業參與者，尤其腰部和尾部機構，將在下行周期中因競爭加劇和持續虧損逐漸被逼退出市場，頭部玩家則會占據更大的市場份額。這個“洗牌”的過程需要我們咬牙堅持，直到新一輪曙光的出現。

白酒行業驗證了這條策略，給了我們很好的啟示。據統計，中國白酒市場已經連續6年萎縮，2022年全行業白酒的總產量只有2016年的49%。而2022年白酒行業的行業集中度CR5（前5名總市場占有率）從2016年的15.49%提升至43%。尤其茅臺酒，連續6年逆勢增長。2023年11月1日，茅臺公司發布重大事項公告，決定平均上調53%v ol貴州茅臺酒（飛天、五星）出廠價格約20%。

2. 風險成本領先，對沖周期

總成本中包括風險成本。在行業下行周期，風險成本領先是最為關鍵的一環。各家信用卡機構都需要消化上行周期引入并“隱藏”的次級客戶，這些客戶對應的次級資產在下行周期有加倍暴露的風險。

高風險客戶逐步退出策略，雖然有一定的陣痛，不失為下行周期對沖風險的一個有效途徑。

與許多發達國家和地區的信用卡市場相比，中國信用卡并沒有真正經歷過經濟周期的考驗和洗禮，更沒有發生信用危機。2002年韓國信用卡危機和2006年臺灣地區卡債風波對同在亞洲地區我們是很好的警示。

3. 死磕存量，構建精細化經營能力

既然未來新獲客少且難，行業亦“不可逆”地進入存量博弈階段，我們要死磕精細化經營，對老客戶好一點，維系和留住他們。

構建存量經營的能力是一件難而正確的事情，也是全行業都要緊急補上的一堂課。我們在上行周期過得太好，規模、效益指標一路上漲，只要抓好銷售確保客戶規模，其他關聯指標都會跟著提升。沒有人真正在精細經營能力上磨劍，畢竟能躺著賺錢為什么要站起來。

關于存量經營，筆者在《“被倒逼”的信用卡存量經營》一文中已做了詳細討論。

4. 經營轉型，高質量獲客

“周期思維”讓我們確認存量時代的來臨，同時也意味著以銷售為主導的高增長時代逐步退出歷史舞臺。未來，“喊打喊殺”、熱火朝天的“跑馬圈地”將不再是信用卡中心經營的主旋律，取而代之的則是老老實實的精耕細作。

曾經粗放追求銷售規模的情結，必須為精細化經營理念讓路。管理者們應該意識到，今天的一個“新客戶”，其實是整個行業的“老客戶”，錢包份額高度分散，交易金額、活躍度大不如前；回本周期進一步拉長，對于一些高成本渠道進來的客戶，甚至永遠無法回本、終身虧損，這反而是對存量資產的侵蝕。

比如直銷渠道，當前一張卡的表現數據：平均4000元的貸款余額，1.5%的ROA（較實際高估），6年的存續年限，600元的獲客成本，終身價值為-240元（不考慮折現），妥妥地虧損。這是非常接近一線市場真實且慘淡的情況，如果我們還延續舊有的聯合展業（分攤成本）“一魚多吃”的模式，那情況將十分糟糕。

因此，以客戶的終極價值貢獻為出發點，調優現有獲客渠道結構，是新時期信用卡行業的必由之路。業界同仁需平衡規模和效益，確保效益優先，不能只盯著規模，而要更多關注資金成本、資本成本、風險成本、監管成本。

在商業環境快速變化的今天，“周期思維”是信用卡行業從業者在新形勢下應當強化的思想基本功。它雖不能使行業力挽狂瀾、一夜暴富，但可以避免瞬間崩塌。

悲觀者正確，樂觀者成功。面對周期，所有在逆境中樂觀奔跑的個體，通過自己的勇敢和智慧，終將逾越冬天，迎來春天！

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