導語：隨著信用卡行業邁入存量時代，市場競爭格局正在經歷深刻變化，機遇與挑戰并重。就信用卡轉型背景下，如何精準施策做好存量用戶經營、以創新驅動信用卡業務發展談幾點思考。6月28日，中國人民銀行發布《2024年第一季度支付體系運行總體情況》。數據顯示，截至2024年第一季度末，信用卡和借貸合一卡7.6億張，環比下降0.85%，跌破2020年末的7.78億張規模。根據信用卡業務實際特點，估算信用卡持卡人數約為5億人（通常均據此作為信用卡業務研究分析標準），因此按照2024年第一季度披露的信用卡總量計算，實際人均卡量達到了1.52張。此前，在信用卡靠規模增長的增量經營模式下，只要提供足夠吸引用戶的權益，做大“蛋糕”，就會快速實現信用卡規模擴張。但當前信用卡市場已呈現高度競爭態勢，在各種外部因素的影響下，新增信用卡的發放面臨越來越大的挑戰，市場趨于飽和狀態，使得發卡機構在拓展新用戶時遇到不小的阻礙，不僅需要付出較大的營銷成本，還需要配以高額的經營成本。由此，各行或者削減對信用卡附加的各類權益，或者抬高獲取門檻，向資產類或高凈值用戶傾斜，一定程度上影響了新用戶的辦卡意愿。與此同時，2023年各主要銀行披露的信用卡交易額也呈下降態勢，透露出用戶受到經濟環境影響消費趨于理性，減少日常非剛需消費的跡象。發卡銀行轉向存量經營已經成為業內共識，進入到存量經營模式后信用卡只能面對現有規模的市場“蛋糕”進行大小切分，縮減權益也是發卡銀行在業績承壓大背景下的必然選擇。在此背景下，如何高效、精細地運營現有存量用戶，深入挖掘其潛在價值，從而實現業務的可持續發展與價值的最大化，成為銀行面臨的關鍵課題。2022年7月，國家金融監督管理總局（原中國銀保監會）、中國人民銀行發布《關于進一步促進信用卡業務規范健康發展的通知》（以下簡稱《通知》），旨在引導信用卡行業以更加穩健的步伐助力社會形成科學理性的消費觀念，迅猛發展二十余年的中國信用卡業務將邁入高質量發展階段。2024年標志著《通知》所設定的兩年過渡期結束，同時也預示著對各商業銀行貫徹執行《通知》情況的一次全面審視與檢驗。總之，信用卡“拉新”只是規模增長的手段，是開展信用卡業務的基礎，但是并不能為發卡帶來收益，銀行需要順應存量經營模式轉型后的業務發展趨勢，精準把握用戶需求，創新提升服務品質、用戶體驗，構建差異化競爭優勢，以更加積極主動的姿態迎接市場挑戰，共同推動信用卡行業向更高質量的發展階段邁進。在信用卡存量經營時期，最重要的是界定存量用戶，對所需要經營的目標用戶群體進行精準定位是首要問題。任何發卡銀行的用戶都可以細分為三類：將一些高頻高額用卡消費的用戶劃分為優級用戶，高頻低額用卡消費的用戶劃分為中級用戶，而其他低頻低額以及睡眠用戶劃分為基礎用戶。細分用戶群體后，發卡銀行可以清晰地判斷出應該將有限的權益資源投向哪一類客群能為銀行帶來更大價值。對于優級用戶要全力維護，這是為銀行帶來利益的重要客群，同時積極挽留中級用戶，避免不必要的流失，輔以一些權益來提升這部分用戶的利益貢獻度。對于基礎用戶，其信用卡之所以成為睡眠卡，或是短暫地被禮物吸引辦卡，或是由于權益變化導致失去用卡吸引，商業銀行可以采取一定措施喚醒這部分睡眠用戶。進入存量經營時期，隨著信用卡規模增長趨勢持續走低，發卡銀行基于降低經營成本的考慮，通過削減信用卡權益來實現，這是目前整體行業大幅調整經營策略，現階段信用卡業務進行中的主基調。削減信用卡權益是否會導致存量用戶流失呢？如果將存量用戶進行精準定位后就會發現，調整權益也是對信用卡客群進行的篩選，任何發卡銀行的持卡用戶中，都會有一小批對權益極為敏感的用戶，失去權益必然會引發這部分用戶流失，對于部分客群可以戰略性“放棄”。在進入存量經營時期，對存量用戶的細分可以更加精準地將有價值的客群區分出來，而被界定為優級、中級這兩類客群，對于信用卡附加權益并不非常敏感，權益調整對其用卡不會產生太大影響。發卡銀行可以有針對性地為這類用戶制訂行之有效的經營策略和權益政策，將有限資源傾斜以達到事半功倍的效果。進入信用卡存量經營階段，之前靠高權益帶來流量獲客的模式已經難以為繼，因為這類用戶在無法獲得權益后很容易流失，為之獲客所付出的成本也就付諸東流。最近筆者看到一些銀行依然在用“拉新”思維設置新發卡產品的權益，老用戶的需求被忽略了。隨著信用卡市場競爭日益激烈，新用戶“拉新”成本越來越高，雖然“拉新”模式可以快速獲客，通過達標消費帶來一定的新增交易額，但是在權益使用一段時間后能否繼續留存用戶很難預判。根據某營銷研究顯示，市場開發一位新用戶的成本，比維護一位老用戶的成本高數倍，這一比例在不同行業和商業模式中可能有所變化，?但趨勢基本一致。在信用卡業務中，拉新需要投入更多的營銷成本，?包括有吸引力的禮品、有競爭力的權益等，但是增量用戶所帶來的價值是不可預估的。相比之下，存量用戶對產品和服務有一定的了解和信任，特別是對信用卡權益并不敏感，他們對品牌具有一定的忠誠度，不會輕易銷卡流失，維護老用戶的成本相對更低。由此可見，在拉新用戶的同時，如何?加強維護存量用戶之間的關系，?提高他們的忠誠度，比開發新用戶更加高效和省力。從已公布的經濟指標數據中可以看到，社會消費品零售總額持續下降，特別是一些奢侈品與家用電器等消費走低，但是日常消費品如餐飲、食品、藥品、石油等依然保持增長勢頭。盡管數據不一定代表全部，但是可以清楚地看到消費者并非不消費，只是消費更趨于理性，降低的多是非剛需消費，而剛需消費的食品、日用品依然保持增長勢頭，其受到經濟波動的影響較低。因此，發卡銀行在信用卡進入存量經營階段后，最重要的是要留住能夠貢獻價值的用戶，這需要充分了解用戶的消費需求變化，將信用卡權益與用戶的剛需消費相結合，最大程度抓住消費者的消費場景，以提升用卡活躍度，這也是信用卡業務轉型過程中的核心所在。信用卡進入存量經營階段，對用戶進行精準劃分，有助于發卡銀行定位高價值客群，并針對性地提供用卡權益與服務，可以最大限度地降低經營成本，但是無論是增量經營，還是存量經營，其目的都是尋求業績持續增長。存量用戶首先要考慮能留存才能實現經營，這正是基于對現有客戶的分類，在有限資源的前提下，勢必要舍棄一部分以“權益”為核心的用戶。而對于存留用戶，盡管其對權益并不敏感，但是發卡銀行不能置之不理任憑用戶流失，相反更應該在用戶的剛性消費需求中配置一些權益，諸如網購、外賣、公交、繳費等高頻消費場景中，增強用戶黏性。當前發卡銀行在產品策劃方面，還保持著“點”型思維，即以產品附加權益為核心，這就導致仍然停留在“銀行發什么客戶用什么”的邏輯中，而對用戶在使用信用卡過程中的行為變化缺乏及時反應。如今，絕大部分信用卡用戶，無論是辦卡或是用卡都極為成熟，而且對信用卡權益也趨于理性，靠一張信用卡來改變用戶消費習慣的階段已經過去了，如何將信用卡融入用戶日常剛性消費需求是值得深入研究的課題。幾年前，筆者曾為南方某城市商業銀行，提交一款以當地標志性美食——螺螄粉為主題的信用卡產品策劃案。該產品考慮到當地市政府對該商品所制定的覆蓋上中下游產業鏈的發展規劃報告，借助本土資源與文化優勢，策劃了一個從產品到權益再到市場推廣的完整營銷方案，是一款為發卡銀行、合作商家、消費者三方帶來滿足各自需求的產品，也從根源上解決發卡到活卡的問題。無獨有偶，以結婚為主題的產品，也是一個具有極強長尾效應的產品，因為結婚所串接的消費鏈條長，消費特點在于需求強、金額高，涉及婚紗攝影、婚慶婚宴、化妝美容等消費領域，還觸及裝修、家電、旅游等消費領域。如果再延伸到母嬰、子女教育等領域，這就形成了以家庭為背景的“線”型產品線，將產品作為抓手，在用戶不同的消費需求階段為用戶提供相應的產品。而全系產品通過不同階段消費需求的替換，也就將用戶盡可能地維護住，進而延長了用戶的生命周期。隨著信用卡存量經營模式的到來，特別是在產品優化、權益大幅度縮減的趨勢下，如何經營好存量用戶，或許就是此次行業經歷“洗牌”后能否占據市場獲得良性發展趨勢的重要舉措。這一產品思維能否轉變，首先要在產品上改變過去“點”型思維模式，而應該建立“線”型，甚至是“面”型思維模式。在信用卡業務加速向存量經營模式轉變的進程中，發卡銀行大多通過權益調整實現降本增效的目標，但并不是一味地降低成本就能提升效益，在調整權益“降本”的同時，更要考慮產品思維轉型，建立起以產品為核心的理念，通過細分產品市場，抓住為銀行帶來價值的用戶，以實現“增效”的目的。信用卡業務從增量經營模式能否成功向存量經營模式轉變，最重要的取決于發卡銀行能否跳出傳統業務思維模式，站在消費者的角度，以用戶需求為導向，讓產品融入消費者剛性消費軌跡。只有這樣，才能在之后的信用卡行業競爭中，找到自身的位置，獲得更大的發展空間。
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