這一次過冬，國內優秀的銀行們開始學會重視客群經營。今年幾乎所有的銀行都在喊“獲客難”，即便強如招行，也不能例外。從招行的2024年中報來看，手機銀行和掌上生活（信用卡）這兩個APP的月活躍用戶數（MAU）為1.17億戶，相比2023年年末的1.17億戶，基本完全持平。如果只看大數的話，很容易被誤導，我們來做一下指標拆解，你就會很清楚了。我們從招行的披露數據中（2022年末-2024年年中），取一下這兩個APP的月活用戶數，再繪制成趨勢圖，你就能發現其中的奧妙了。結論一：招行手機銀行的月活用戶數在持續提升，而作為信用卡線上平臺的掌上生活，整體變化趨勢是向下的。結論二：2024年年中的1.17億月活規模，跟2023年年末的1.17億，看似相等，其實是由手機銀行的月活增長，抵消掉了掌上生活的月活下跌得來的。以上是“看圖說話”就可以得出的結論，但如果你是銀行從業人員，應該還可以得出第三個結論——結論三：銀行的經營節奏是以年為目標的，年底的掌上生活月活用戶規模沖高，應該大都是線上、線下的時點營銷激勵和“過年消費”行情帶來的。今年年中掌上生活月活用戶規模的低點，對應的正是“社零”（社會消費品零售總額）同比增長2%——這一數值，是2024年全年的最低點。當然，如果要看銀行的年度經營節奏，就要把社零月度總額跟增速結合起來看，每年1、2月高高凸起的柱子就是銀行重點經營的時間區間。這樣比較明顯。結論四：信用卡APP的活躍，高度依賴信用卡消費行為的活躍，而信用卡消費又與“社零”（社會消費品零售總額）高度相關。當前基本面的情況，是居民消費能力和消費意愿走低，存款需求上升，拖累了信用卡業務的增長。這一影響逐級傳導，最終就會體現為信用卡規模、營收和利潤的下降，以及用戶線上活躍度的降低。從招行2024年半年報的情況來看，同樣印證了這一邏輯：信用卡流通戶6935萬（-0.56%），信用卡交易額2.21萬億（-6.84%）、信用卡貸款余額9193億（-1.76%）、信用卡營業收入447億（-1.17%）。
當然，其他行的數據大多比這還差，整個行業在過冬，招行已經是其中的佼佼者了。不看招行的強項財富管理，僅從資產業務來看，除了個人住房貸款微跌（-0.99%），招行零售貸款3.47萬億（+2.98%），零售小微貸款余額8061億（+7.51%）、消費貸款余額3777億（+25.27%），整體趨勢已經回暖，估計零售資產業務在各家股份行里，會率先重回增長軌道了。從銀行經營的基本邏輯來看，從客戶指標的變化會傳遞到資產/負債/財富管理規模上，然后進一步再傳遞到損益表。換言之，客戶好了規模就會好，規模好了營收和利潤也會好。每個節點的傳導，大概會在半年到一年的時間內陸續發生。結合招行的中報數據來看，招行的零售客戶數總數超2億（+2.54%）、金葵花及以上客戶499萬（+7.67%）、零售客戶AUM14.2萬億（+6.62%）、零售客戶存款余額近4萬億（+8.52%）、零售貸款余額超3萬億（+2.98%）——整體上都處于上升或回升通道中，即便當期的營收和利潤依舊為負，但可以判斷，在一眾股份行中，招行不但資產業務會率先回正，零售整體重回增長都是可以預期的事了。結論五：招行的信用卡業務正在艱難地穿越周期，但整體經營能力（包括線上經營能力）已經在持續提升。好了，到這里，你一定會問，招行的指標變化說完了，標題里說的“行業巨變”在哪里？巨變一，是前些年聽著招行轉型故事，一窩蜂沖進來做零售和財富管理的銀行們，開始逐漸醒悟、乃至調整了。零售業務是典型的“苦累細慢”，前幾年各家銀行零售業務的高增長，更多是建立在宏觀經濟高速發展基礎上，采取“高風險-高定價”模式換來的業績高增長。看著“賊吃肉”，就心里癢癢了，想著“和尚摸得，為何我摸不得”？反正招行在前面摸著石頭過河，自己只要摸著招行過河、對著抄就好。可一旦基本面上出現波動或調整，就立刻能感受到“賊能吃肉，也會挨打”了。別的不說，打開銀行的年報、半年報，看看營收和利潤指標的表現就很清楚。于是，這段時間以來，可以看到不少銀行或是重拾對公，或是回歸抵押類資產業務，或是裁撤信用卡部門。零零總總，做法五花八門，歸根結底都是在尋找活下去的出路。其實，零售業務的基本盤就這么大、國內財富管理的成熟度就那么點兒，短時間內太多銀行涌入，實質上是一種產能過剩。經過這一輪出清，反而是好事，各家銀行可以從自身條件和稟賦出發，重新調整業務陣型和組織架構，未來也就有了翻身的基礎。巨變二：有些銀行，已經在營收或利潤增幅為負的表象之下，開始重回增長軌道了。從中報數據來看，招行的營收和利潤雖然依舊為負，但二季度降幅都已收窄，如果接下來的三季報和年報數據依舊保持這個趨勢，加上極低的不良（0.94%）和依舊堅挺的凈息差（2%），那么基本可以斷定，招行已經跨過拐點、重回增長的路上了。除了招行之外，那些對公批發底子好的股份行，除了可以反哺零售外，今年整體在財富管理和負債業務上都有不錯的表現。換言之，“零售的業務要批發做”這條路，被它們真正走通了。此外，國有行下沉底線城市乃至農村市場，強勢介入汽車金融等此前忽視的領域，都為大行開拓了新的增長空間。部分發達地區的城商行、農商行，基于本地特色和優勢產業，重新梳理業務線，也獲得了營收和利潤上很好的表現。在這里多說一句，如果你仔細看各家行披露的數據，就會發現，那些大銀行表現得較好的分行，也基本在這些地區。大家都在“過冬”，但總有些地方的冬天，不那么寒冷。所以，去“暖和”的地方過冬，就成了明智的選擇。這一次的過冬，國內優秀的銀行們開始學會重視客群經營，結合自身稟賦為這些客群提供差異化的產品和服務，從而做大規模，行內豎井式的分割也逐漸打破。這篇文章從招行的一個用戶指標開始，我們梳理了銀行經營“客戶-規模-損益”的傳導鏈路，從而得以窺見這個行業巨變的一斑。面對大勢的倍感無力，跟面對未來的信心，始終在很多銀行人心中交織、拉鋸。環顧四周，看似一片慘淡的寒冬曠野，醞釀復蘇的小小嫩芽，正在黑暗的泥土中努力向上，為破土而出的那一天而拼盡全力。
注1：以上引用數據和信息，都來自公開渠道，無任何內部未公開信息。
注2：本文僅作為業務探討，不代表任職機構意見，亦不作為投資建議。
注3：招行月活用戶數據，來自2022年年報、2023年中報、2023年年報、2024年中報；信用卡和零售貸款數據，來自2024年中報。
注4：《社會零售增速趨勢圖》，來自“海豚投研”。
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