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導讀：招商銀行為何長期堅持零售業務？三次零售轉型意欲何為？未來零售業務的發展空間和機遇是怎樣的？

2024年1月20日，招商銀行股份有限公司（以下簡稱“招行”）公布了2023年業績快報，快報顯示，2023年末，該行資產總額首超11萬億元，較上年末增長8.77%，較1987年成立時的1億元資本金實現了飛速增長，并隨著中國銀行業改革開放和三次轉型成就了零售之王，招行是如何在風云變幻的商業環境中生存并逐漸發展壯大的？

當前，中國的銀行業正處在凈息差逐漸收窄、金融脫媒加快，以及國家財富管理還處在爆發式發展的階段，中國的證券化率、金融機構管理的財富占GDP的比例和國際先進市場還存在較大差距，可以說，國內銀行業的發展存在眾多挑戰，但也蘊藏著巨大的機遇。

招行近些年一直被稱為行業的標桿，是因為其時刻關注市場環境，不斷創新。20年前，招行前瞻性地預判到零售銀行業務是一塊尚待開發的“沃土”，過去的20多年里，在零售業務方面進行了三次與時俱進的戰略轉型，成為人們口中的“零售之王”。

當前，招行提出了三方面的能力建設：一是財富管理，二是金融科技，三是風險管理。招行董事長繆建民曾表示，“財富管理能力決定我們能走多高；金融科技決定我們能走多快；風險管理決定我們能走多遠。”招行為何長期堅持零售業務？三次零售轉型意欲何為？未來零售業務的發展空間和機遇是怎樣的？

01 應市場化而生

招行選擇的市場化道路，是其在當時的歷史背景下，走差異化發展路線的必然選擇。

招行歷經37年的變革與發展，已經從資本金只有1億元的小銀行發展為全國性股份制商業銀行，它見證了中國改革開放的歷史進程，是中國銀行業改革發展的縮影。

40年前，中國金融業務基本掌握在工商銀行、農業銀行、中國銀行、建設銀行四大國有專業銀行手中。1983年6月起，中國人民銀行把具體金融業務交給四大國有專業銀行，并陸續批準在我國部分經濟特區和沿海開放城市建立商業銀行，這為招行的誕生提供了歷史機遇。

事實上，招行的誕生是為了解決蛇口工業區內部資金的相互融通和結算問題。1985年，招商局正式成立了“蛇口財務公司”，為工業區企業提供專業的金融服務。1986年，時任蛇口工業區管委會主任袁庚萌生了“為中國貢獻一家真正的商業銀行”的想法，隨后向中國人民銀行申請，由招商局集團獨資創辦一家地區性銀行，一年后，經過中國人民銀行批準，招行于1987年正式開業。

上海交通大學上海高級金融學院教授胡捷表示，招行選擇的市場化道路，是其在當時的歷史背景下，走差異化發展路線的必然選擇，需要持續觀察市場的變化，迎合客戶的需求。此外，招行作為第一家企業法人持股的股份制商業銀行，成立之初并沒有政府的資金支撐，所以必須走專業化道路贏得客戶的信任。

后來，招行確實在專業化道路上一路狂奔，不斷創新推出符合市場和客戶需求的金融產品和服務。

02 三次零售轉型

招行走零售轉型的發展道路是一種錯位競爭的策略。此前，由于零售客戶被忽視，招行看到了機會，瞄準了這一極具潛力的市場。

作為國內最早選擇以零售金融為發展主線的銀行，招行是業內公認的“零售之王”。圍繞零售業務，招行歷經了三次轉型。

招行重視零售業務的歷史可以追溯到1993年，當時，招行將營業時間延長到晚上8點，這一服務創新體現了其對個人金融服務的重視。招行還于1995年成立了專門管理個人銀行業務的儲蓄信用卡部，開始主推“一卡通”產品，奠定了招行在個人儲蓄業務領域的領先地位。

胡捷認為，招行走零售轉型的發展道路是一種錯位競爭的策略，由于大量對公業務的客戶被吸引到了四大國有專業銀行，而零售客戶卻被忽視，因此，招行便瞄準了這一極具潛力的市場。

2000年，隨著國際銀行信用卡利潤成為商業銀行重要的利潤來源，以及國內富裕群體快速增長，中國信用卡市場具有巨大的發展空間。在此背景下，招行憑借在零售銀行業務的經驗，開始瞄準信用卡業務，于2002年推出國內第一張國際標準雙幣信用卡；同年，該行推出了國內首個面向高端客戶的理財產品——金葵花理財，從而在國內新興的個人理財市場贏得了主動權。

隨著經濟和金融市場的發展，商業銀行經營環境發生了變化。2001年中國加入WTO，金融業的國際化發展逐漸全面放開對國外銀行在經營區域、市場準入等方面的限制，國內銀行面臨著與外資銀行的激烈競爭。2005年，央行發布了《穩步推進利率市場化改革報告》，我國商業銀行依靠息差為主要盈利的模式開始調整。

在此背景下，招行積極進行經營戰略調整，正如時任招行行長馬蔚華所言：“不做對公業務，現在沒飯吃；不做零售業務，未來沒飯吃”。招行加快向零售業務、中間業務和中小企業業務的轉型。

招行第一次零售轉型取得了多項優異成績，推出了國內第一個面向個人財富管理的金融產品——財富賬戶；大力拓展金卡中端客戶群和金葵花高端客戶群；2007年，率先推出超高端金融服務——私人銀行，幫助高凈值和超高凈值客戶實現“家業長青”。

2008年金融危機后，中國經濟出現波動，資本監管與約束更加嚴格，資本補充壓力增大，利率市場化加速，貸款定價較低等多重因素對招行的發展帶來新的挑戰。同時，招行的服務模式，如合規管理、工作效率、成本管控等也面臨升級。此外，當時銀行業已經完成了信息化基礎設施建設，也為其轉型提供了必要的技術條件。

于是，2010年招行開始第二次零售改革，通過精細化管理，其發展道路從“外延粗放型”轉向“內涵集約型”，在此期間，招行致力于降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本等多個方面管理。比如，進行整合資源，打造一站式金融服務平臺，更好地實現產品交叉銷售，同時，消除因流程不合理帶來的資源浪費。

2012年，國內宏觀經濟出現風險暴露、銀行資產質量惡化的形勢。對于銀行業來說，利率的市場化即將到來，中國可能會像歐美市場一樣出現低利率甚至負利率的環境，在此環境下，銀行如何經營要早做準備。2014年，招行依托零售業務基礎，向“輕型銀行”轉型，以避免過度依賴重資本業務導致的重大風險。

2023年招行再一次進行戰略升級，提出要“做強重資本業務、做大輕資本業務”，成為一家價值銀行。

“價值銀行”是從銀行生態、資產負債表和股東角度提出來的。只有零售業務與輕資本業務同時做得好，才能成為價值銀行，價值銀行是對“零售銀行”和“輕型銀行”戰略的傳承與升華。

胡捷表示，銀行的收費業務主要有兩種：一是利差，二是中間業務。通過利差賺取收入涉及真金白銀的流入流出，屬于重資本業務。中間業務是指銀行通過提供轉賬服務、綜合服務等來賺取管理費、手續費及傭金收入，屬于輕資本業務，風險暴露較小，就算出現收入減少的情況但不至于出現巨額的虧損。

從美國商業銀行來看，兩類業務各占一半，但是我國商業銀行重心大多集中在重資本業務上，輕資本業務占比不高。以美國硅谷銀行為例，客戶主要為高新技術企業，在重資本的模式下，存款會隨著企業經營環境的冷暖出現大進大出的現象，管理不當會出現危機。如果銀行存款大部分來源于零售客戶，那么客戶基礎比較分散且龐大，存款的基數也會比較穩定。

03 零售業務領先優勢的秘籍

打造零售的功夫不只在零售之內，還在零售之外。

招行行長助理王穎在2023年中期業績交流會上表示，招行的零售業務之所以能夠走到今天，并能擁有現在的領先優勢，是因為在招行零售的大體系下，每一個細分領域都具備了領先優勢。財富管理、私人銀行、信用卡業務、零售信貸、AUM（資產管理規模）、MAU（月活躍用戶數）共同構建了招行整體的零售優勢。

除了上述領域外，招行還在關注一些新興的領域，比如養老金融、財富管理當中的買方投顧模式、家族信托以及家族辦公室等。打造各細分領域的領先優勢，是因為零售是一個體系，單項強大并不足以支撐整個體系，只有多個強項才能相互促進，使得整體零售更強。基礎客群帶來了“雙金”（金卡、金葵花），“雙金”孕育了“私鉆”（鉆石客戶、私人銀行客戶），AUM、MAU和MAC（支付結算）等所有的數據都是相互支撐、彼此依賴。

在大零售方面，招行具有三大優勢，第一是擁有龐大的客群基礎。1.9億的零售客戶里，MAC客戶才6500萬，財富持倉客戶4600萬，招行和掌上生活雙APP活躍用戶數1.1億，這些都有巨大的發展空間；第二是擁有萬人的財富管理客戶經理隊伍，他們服務公司千萬級的客戶，不過這支隊伍還需要提升它的專業能力；第三是公司通過開放平臺已經和350多家資管機構進行積極地合作。因為，隨著財富管理的生態和品種日趨復雜化，用戶不僅接觸銀行，更想了解作為產品提供方的基金公司、理財子公司的策略，通過聚焦財富管理合作，可以共同打造高效連接資金與資產的平臺，形成“以客戶為中心”的生態圈。

具體來看，招行整個零售客群的中高端客群與基客之間是金字塔結構，下一步重點工作是如何實現金卡以上客群量的迅速擴大，這是招行保持“零售之王”的關鍵點。

私人銀行業務是銀行零售轉型過程的關鍵部分。招行原副行長汪建忠在2019年中期的業績發布會上表示，招行已經連續十幾年持續追蹤中國私人財富市場，中國富裕階層或高凈值客戶的方向正在發生一些變化：過去中國的富裕群體主要是改革開放后創業的第一代企業家及其傳承的第二代繼承人，當前，新的一批富裕階層正在涌現，成為高凈值人群的中堅力量，比如有知識、搞創新、做科技等人群，隨著這些創新型產業和公司走向資本市場，招行私人銀行開始對私行客戶群體進行精準營銷策略。

值得一提的是，招行憑借自身在零售金融方面積累的客群優勢和渠道優勢，成為了首個確立大財富管理戰略的銀行。打造零售的功夫不只在零售之內，還在零售之外。無論是招行的發展，還是國際上最優秀、頂級的金融機構的實踐都充分證明，只有公司、基金、財富管理和資產管理都非常強大，零售銀行才能進一步做大做強。如果這些板塊不夠強大，零售銀行就會遇到發展的瓶頸。

就風險管理而言，銀行更多的是基于整個大財富管理的資產組織、產品創設、產品配置、合作伙伴選擇、投資者教育，投資者全過程陪伴、投后管理等的風險管理能力，這些風險管理能力相對傳統商業銀行的信用風險管理來說也是難點和痛點。

2023年7月12日，招行行長王良在“2023招行財富合作伙伴論壇”上表示，大財富管理時代要聚焦提升四大能力，把握時代機遇。

一是價值創造能力。招行在資產配置、財務規劃領域不斷探索，建立并推廣“TREE資產配置服務體系”，為客戶提供與風險收益偏好相匹配的資產配置規劃。

二是“人+數字化”服務能力。目前，招行正在加快大語言模型、AIGC、機器學習等AI技術的研究和應用，讓“人＋數字化”服務再上新臺階。

三是風險管理能力。招行堅持把好產品準入關、產品銷售關、底層資產關，希望與合作機構優勢互補，共同組織和配置優質資產，提升風險管理實效。

四是生態圈的共榮共生能力。招行希望繼續以財富開放平臺為依托，繼續擴大財富管理朋友圈、生態圈，探索合作模式從“渠道共享、產品代銷，信息共享、共同陪伴”向更深層次的“運營共享、共同服務，投研共享、共同研發”升級、躍遷，更好地發揮價值創造的乘數效應。

胡捷總結道，招行三次零售戰略轉型讓其在競爭激烈的市場環境中贏得了一席之地，在品牌層面形成了自身特色，最后建立了一套創新的體制機制。同時招行對其他銀行的發展提供了一個“樣本”，即銀行業如何在重資本業務風險較高，以及利差壓力的背景下向零售銀行轉型的經典案例。此外，招行面向未來的戰略也提示更多銀行機構，未來還要進一步利用數字技術進行精細化管理，比如精準獲客、降低交易成本、提升風控能力、提供全生命周期的管理和服務。

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