文章轉自：輕金融

內容來源：本文節選自《中國銀行業中間業務發展報告暨創新案例選編 (2023)》第一章節“中國商業銀行中間業務發展趨勢及特點”

報告作者：中國銀行業協會中間業務專業委員會

01

國有行中間業務管理手段

1、組織架構

中間業務有產品多、范圍廣、結構復雜等特點。為了更好地管理中間業務，國有商業銀行遵循牽頭管理、條線協同、統籌協調的管理原則，建立了中間業務管理組織架構。

一是，財會部或資負部牽頭全行中間業務管理。負責制定中間業務管理制度和中間業務發展戰略及規劃，編制中間業務收入及業務計劃，統籌價格管理，組織協調各業務部門和分行推動全行中間業務發展。其中，工行、農行、交行和郵儲銀行由財會部牽頭管理，建行由資負部管理，中行的服務價格和中間業務收入預算職能分別歸屬于資負部和財會部。

二是，業務部門管理中間業務產品。負責條線產品研發與推廣，制定產品管理辦法、操作規程，推進本條線中間業務計劃的完成等。業務部門基本按照中間業務產品類別或服務客群進行設置，專業化特征明顯。

三是，分行層面主要負責具體業務經營和營銷拓展。各分支機構結合當地市場情況、地域特色以及總行發展戰略，在權限內開展各項業務。制度建設。堅持制度先行原則，依據《中華人民共和國商業銀行法》《中華人民共和國價格法》和《商業銀行服務價格管理辦法》等法律法規，國有商業銀行均制定了專門的中間業務管理和服務價格管理辦法，部分銀行還針對中間業務收費減免建章立制，構建了科學合理的中間業務管理體系，為健全中間業務定價機制、規范服務收費行為等建立制度基礎。如工行制定了《中間業務定價管理規定》《中間業務收費減免管理辦法》《手續費及傭金支出管理辦法》，農行頒布了《中間業務服務價格管理辦法》，中行制定了《服務價格管理辦法》，郵儲銀行出臺了《中間業務管理辦法》、《中間業務收費減免管理辦法》、《服務價格管理辦法》和《服務價格監督檢查工作指引》等。

2、定價管理

在《商業銀行服務價格管理辦法》的指導下，國有商業銀行結合自身風險管控的需要，主要從定價原則、定價策略、價格制定和調整流程、信息披露、監督檢查等方面規范定價管理行為。

從定價管理模式看，國有商業銀行遵循“總行統一管理，分級授權實施”的管理體制，建立嚴格的內部控制、信息披露、問責處罰、投訴處理等管理機制。國有商業銀行基本將服務項目區分為政府指導價、政府定價項目和市場調節價項目，實行分類管理。對于政府指導價、政府定價，嚴格按照監管要求執行；對于市場調節價，國有商業銀行基本遵循“總行統一制定服務收費項目，各分支機構不得擅自設立收費項目、調整收費標準”的原則。

從定價授權來看，國有商業銀行各有側重，如建行針對大部分市場調節價中間業務產品由歸口業務部門負責具體服務價格的授權管理，分行可在業務部門授權權限內，綜合考慮客戶需求、同業競爭等因素，制定具體產品的階段性優惠或針對客戶的差異性優惠政策。郵儲采取牽頭管理部門和業務部門分項授權相結合的方式管理。

從服務收費減免看，國有商業銀行在落實國家減費讓利的基礎上，分別從減免項目、審批權限、管理流程等方面建立了服務收費減免的內部機制，結合限額管理、分級授權等手段綜合管理服務收費減免。

3、預算與考核

國有商業銀行機構層級多、網點分布廣泛、中間業務產品多，一般采取制定預算、監測分析、配置資源、考核獎勵等手段實行中間業務預算及考核管理，充分發揮預算和考核的作用，引領全行戰略目標實現。從實際情況看，國有商業銀行對中間業務收入預算及考核管理相對比較精細。

管理模式方面，采取年度預算為主，個別行針對具體情況輔以季度預算，或根據實際發展情況以及外部客觀因素定期調整預算。預算主體方面，大都同時編制分行預算和部門預算，有的行延伸至海外分行和子公司，有的還對重要產品單獨進行預算。

預算和考核指標方面，國有商業銀行越來越側重于手續費收入與手續費支出并重，相關指標由以前的手續費毛收入為主到更加側重于手續費凈收入。預算執行監測方面，為保證預算目標實現，各行均建立執行監測機制，定期開展監測分析、排名通報、定點幫扶、經驗分享等。

4、科技支撐

隨著社會科技化水平的整體提升，國有商業銀行也在不斷提升科技水平，支撐中間業務發展，充分發揮科技引領作用。大多銀行建立預算、考核管理系統，并將收入、成本等數據分析納入管理會計系統，部分銀行將價格審批、合約管理、定價發布、資費減免審批等環節內化到行內管理系統，建立科學有效的管理手段，提升管理效率和管理水平。如交行建立定價管理系統，通過系統實現全行以及分行特色的服務收費項目價格發布、優惠申請審批、報批和報備等管理功能。

02

股份行中間業務管理手段

1、處室設置和人力資源配置情況

從處室設置和人力資源配置情況來看，根據調研結果顯示，八家股份制商業銀行的總行均設置專門處室或人員專職開展中間業務管理工作。其中，中信銀行設置專門處室，約2-3人負責中間業務管理；其余銀行多未設置專門處室，但設置1-3位專職人員進行中間業務管理。一級分行則均未設置專門處室或人員，多為1-2人專職或兼職開展中間業務管理工作。

由2006年以來人力資源配置的變化沿革情況來看，越來越多的股份制銀行認識到中間業務管理的重要性，開始在中間業務定價、預算、考核、分析等方面加強管理。從中間業務管理內容來看，主要包括中間業務的事前、事中、事后全過程管理。

一是收費定價管理，研究、制定和組織實施服務價格管理相關制度，編制服務價格目錄，為全轄開展中間業務提供清晰的定價指導，組織貫徹落實監管機構有關服務收費的法律法規和政策要求，組織開展服務收費檢查，規范服務收費行為；

二是預算編制，制定全行中間業務發展規劃、政策和預算，為全轄提供明確的發展方向、思路和收入目標；

三是監測監控，監測、檢查全轄中間業務發展規劃執行情況，確保全轄在收入合規的基礎上，按時間進度或預定計劃完成全年目標；

四是考核評價，在月末、季末、年末時點，對分行、支行、業務條線的經營成果進行評價；

五是匯報分析，定期或不定期分析中間業務發展情況、同業比較情況、市場動態、未來預測等內容，撰寫匯報材料報送行領導，為行領導決策提供依據，推動全行業務發展；

六是管理推動，組織開展中間業務精細化管理與建設，搭建管理機制組織推動中間業務發展，開展分行培訓等。

2、中間業務管理趨勢

一是強化戰略協同。聚焦戰略主線，持續提升大財富管理經營能力，抓住居民財富管理需求增長關鍵期，加快產品布局，加大代理業務、資管業務、托管業務協同，推動客戶資產管理規模（AUM）總量增長和結構優化，帶動大財富管理收入貢獻的提升。

二是強化資源整合。踐行以客戶為中心的發展理念，把投行、商行、私行、金融科技、行業研究等分散優勢整合起來，打造可以覆蓋客戶全生命周期的綜合化金融服務體系，實現客戶綜合價值最大化。

三是強化場景建設。依托線上化和數字化紅利搶占“衣食住行”等高頻場景，滿足場景內用戶消費、支付、透支、理財等泛金融需求；通過業務運營和迭代優化，持續激發場景活力，提升客戶黏性，并以數據應用驅動場景服務千人千面，不僅量化客戶行為，也量化客戶經理行為，實現“向對的客戶，在對的時間、對的場景，由對的員工通過對的活動，以對的價格、對的渠道，提供對的中間業務服務”。

四是強化科技賦能。不斷推動中間業務管理數字化、線上化、移動化、智能化、平臺化、生態化，進一步拓寬線上服務邊界，完善智能機器人運營體系；運用金融科技手段，讓客戶隨時隨地獲得低成本、可負擔的中間業務服務；推進金融科技能力對客輸出賦能，通過科技、業務、產品的融合，促進中間業務交叉創新。

3、管理方法

從管理方法來看，一般是采取制定預算、核定目標、監測進度、通報排名、配置資源、考核獎勵、發布指導文件、召開溝通會等手段實現中間業務的挖潛增收。

年初即核定每家分行、每個條線中間業務全年預算，并制定相關考核政策，部分銀行在季度等關鍵時點，還會設置季度目標，督促分行和條線積極開展業務；季度、年度結束時，計算分行和條線的預算完成進度，開展考核評價；

對于重點戰略業務，會特殊配置專門資源，用于鼓勵業務發展；

按年或定期發布《中間業務發展指導意見》《中間業務重點產品指引》《中間業務典型案例匯編》等文件，指導分行業務開展；

定期或不定期召開溝通會，組織業務條線和分行參加，由條線和分行匯報自身業務發展情況和遇到的問題，總行對口負責部門需予以幫扶解決。

03

城商行中間業務管理手段

一是健全組織保障。

近年來隨著監管制度的健全，城商行對中間業務的管理逐漸趨于規范化、體系化，逐步建立了相對完善的組織管理架構。整體來看，城市商業銀行的中間業務管理工作一般由資產負債部或計劃財務部牽頭，負責中間業務的預算編制、績效評價、財務激勵和服務價格管理等。

業務條線部門負責管理具體的業務和產品，包括制定本條線中間業務管理辦法和操作規程，負責中間業務產品的研發和推廣，開展中間業務產品定價，并對本條線分支機構進行指導。分支機構主要負責合規管理政策的落地執行、具體業務的營銷拓展等工作。

二是加強制度建設。

首先，制定服務價格管理辦法，夯實制度基礎。根據商業銀行服務價格管理辦法等相關法律法規要求，城商行普遍制定了服務價格管理辦法以及中間業務產品的管理辦法，為完善中間業務定價管理、規范服務收費行為奠定了制度基礎。

其次，建立上傳下達的溝通機制，確保合規要求落地執行到位。城商行普遍建立了上傳下達的溝通機制，定期開展培訓和制度宣貫，確保各項監管規定和內部管理制度有效落實到位。

最后，建立監督檢查機制，防范各類風險。城商行普遍建立了常態化的自查和檢查機制，定期組織開展合規檢查，持續規范服務收費行為。

三是助推業務發展。

首先，加強預算管理。城商行緊跟全行戰略導向，明確中間業務發展思路，編制中間業務發展計劃，并根據宏觀形勢、監管政策和市場變化情況做好滾動預測，適時進行動態調整。

其次，注重考核評價。城商行圍繞戰略轉型、價值導向、資本節約和合規經營等制定考核評價指標，全方位評價業務發展成效，充分發揮考核“指揮棒”作用。

最后，強化過程管控。城商行普遍通過經營分析會、培訓會、業務條線專業會等多種形式對業務條線和分支機構中間業務的發展進行指導和督導，助推經營目標的實現。

四是強化科技支撐。

隨著金融科技的發展和商業銀行數字化轉型，城商行也在不斷提升科技水平，支撐中間業務發展。一方面，城市商業銀行逐步完善預算、考核、管理會計系統的建設，提升中間業務的精細化管理水平。另一方面，城商行逐步將價格審批、收費減免等環節納入管理系統，提升價格審批效率和收費減免質效，并提升科技在服務收費合規管理方面的運用，有效防范各類風險。

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